door Peter Donk
HARDINXVELD-GIESSENDAM – Verwacht wordt dat met name de politieke partijen in de oppositie in de gemeenteraad, de PvdA en het CDA, zich laten horen donderdagavond 29 februari 2024 als de raad het rapport over de gemeentelijke organisatie ‘Van verdeeld naar gedeeld leiderschap’ behandelt. De kosten zijn de pan uit gestegen. Tot eind juni 2023 is er € 3.394.688,– besteed.
Het College van B & W, hier op een foto nog met de toenmalige secretaris en een vertrokken wethouder, maakte half februari 2024 al excuses naar raad en personeel over hun bestuurlijke rol. Het college ging daarbij diep door het stof voor de feiten die zijn gebeurd. (Archieffoto gemeente Hardinxveld-Giessendam)
Het College van B & W (met daarin T@B, SGP en ChristenUnie) kwam niet goed uit het laatste onderzoek. In het rapport dat online krant HG24 las, staan falende conclusies. Maar of hieraan ook consequenties worden verbonden? De secretaris is al vertrokken en inmiddels vervangen. Ook vertrok een wethouder om gezondheidsredenen. “Dankzij de enorme loyaliteit, toewijding en inzet van medewerkers functioneert de dienstverlening van de
gemeente nog wel steeds”, concluderen de onderzoekers. De bijeenkomst is openbaar, begint om 19.30 uur en is hier online te volgen.
Overschrijding kosten
Het onderzoek was een vervolg op het in 2020 uitgevoerde onderzoek dat de naam Stutten en Verstevigen had. De raad stelde daarvoor 17 december 2020 en 18 februari 2021 in totaal structureel € 1.363.116 (2021: € 356.000; 2022: € 503.000; 2023: € 503.000) beschikbaar en incidenteel € 1.275.000,– aan budgetten voor de jaren 2021, 2022 en 2023. In totaal € 2.638.366,– Mogelijk waren er extra middelen en aanvullende zaken nodig om de organisatie verder op peil te brengen en te houden (later is er nog geld aan toegevoegd tot € 2.987.056,– – red.). Tot en met 30 juni 2023 is € 3.394.688 besteed. Dat is een overschrijding van € 407.632. Deze overschrijding is gedekt door een onderschrijding van € 338.013 op veertien personeel-gerelateerde budgetten die in de begrotingen 2021, 2022 en 2023 zijn opgenomen. Niet alle overschrijdingen werden aan de raad voorgelegd en dat had wel gemoeten. De gemeenteraad wilde daarom weten waar staat de gemeentelijke organisatie nu in haar ontwikkeling staat en wat er verder nodig is om de organisatie toekomstbestendig te laten zijn. In 2023 voerde Deloitte De Reeder een nieuw onderzoek uit naar de stand van zaken in de organisatie.
Onderzoeksopdracht
Negentien pagina’s telt het nieuwste rapport. Gekeken is wat er is gedaa met de eerdere aanbevelingen uit 2020, hoe zijn de gelden besteed (een financiële verantwoording – red.) en waar staat de organisatie nu in haar ontwikkeling. Ook is meegenomen hoe ver de cultuuromslag is gevorderd naar een meer zakelijke wijze van samenwerken en wat is er nodig om toekomstbestendig c.q. robuust te worden of te zijn als organisatie. De gemeenteraad wenste bij de beantwoording van de vragen een samenhangend en meervoudig beeld te krijgen van de huidige situatie. De onderzoekers deden 37 interviews (spraken met 59 personen0 en bestudeerden documenten. Onder de mensen met wie is gesproken gedurende anderhalf uur bevonden zich alle collegeleden, de griffier, de voormalige en huidige (loco) gemeentesecretaris, de cultuurcoach, diverse (ingehuurde) medewerkers, onder wie vele sleutelfiguren, verschillende raadsleden en leden van de Ondernemingsraad. Ook spraken ze met twee oud-medewerkers van de gemeente. Binnen de organisatie is een oproep uitgegaan dat een ieder zich kon melden voor deelname aan het onderzoek.
Weinig tot niets gebeurd
De onderzoekers stellen dat na het rapport van eind november 2020 binnen de organisatie vanuit het dagelijks bestuur gewerkt moest worden aan rust, relatie en regie. “Rust in de organisatie is er zeker voor een deel gekomen: de gemeente Hardinxveld-Giessendam staat er qua formatie veel beter voor dan in 2020 waardoor de overbelasting van medewerkers fors is verminderd. Op het gebied van relatie en regie, en ook met betrekking tot de overige andachtspunten en adviezen vanuit het rapport is weinig tot niets gebeurd”, concluderen de onderzoekers, die wel vaststellen dat aan een toekomstvisie is gewerkt. Het De Reeder/Deloitte rapport was niet langer leidend en werd feitelijk terzijde geschoven. “Door de top van de organisatie is geleidelijk aan een andere visie geïntroduceerd (die van de netwerkorganisatie). Deze is gepresenteerd als een ‘doorontwikkeling’ op de zelforganisatie die als organisatie inrichting was gekozen in 2019, met de belofte dat de netwerkorganisatie de onvolkomenheden vanuit de zelforganisatie (zijnde eilandjes binnen de gemeente met weinig onderlinge verbinding) zou oplossen”, stellen de onderzoekers.
Niet gedeelde koerswijziging
Met het inslaan van de andere weg, en de bekrachtiging daarvan door het college, heeft er volgens het laatste onderzoeksrapport ‘feitelijk (maar niet expliciet en heel geleidelijk) een koerswijziging plaatsgevonden’. “Deze koerswijziging is niet als zodanig opgemerkt of onderkend en daarom niet expliciet met de raad gedeeld, noch met de organisatie. Deze koerswijziging heeft wel tot gevolg dat de eerdere adviezen vanuit het De Reeder/Deloitte zijn losgelaten. Dat er feitelijk toch een koerswijzing heeft plaatsgevonden, is een belangrijke constatering in onze bevindingen, naast het feit dat deze koerswijziging niet als zodanig is gecommuniceerd. Het verklaart dat de verwachtingen van de raad alsmede die van de medewerkers, dat de adviezen vanuit het De Reeder/Deloitte rapport zouden worden opgevolgd, in stand zijn gebleven. Het proces van ‘doorontwikkeling’ naar een netwerkorganisatie werd als een zeer onduidelijk proces, als ‘hoog over’ en als zeer abstract ervaren. Er was geen plan van aanpak en voor veel medewerkers was het niet goed volgbaar. Het in stand blijven van de oorspronkelijke verwachtingen, gecombineerd met het onduidelijke proces rond de organisatieontwikkeling, heeft veel vragen opgeroepen en was erg verwarrend”, aldus de onderzoekers.
Opportunistisch
De werkwijze van de top van de gemeentelijke organisatie was om gesprekken te voeren en niet te mailen of te reageren op mails of brieven. “Daardoor zijn veel signalen niet opgemerkt noch opgepakt. Daarbij werd ervaren dat met name de interim secretaris vrij onzichtbaar was voor de medewerkers. De leiderschapsstijl van de top van de organisatie was voornamelijk opportunistisch. De relatie tussen de OR en de WOR bestuurder was verre van optimaal. Signalen die de OR heeft afgegeven aan de interim secretaris en aan het college zijn voornamelijk besproken op het gelopen proces en de onderlinge verhoudingen en niet of minder op de inhoud. Door de afwezigheid van spelverdelers of andere stuurrollen, maar ook door de moeizame bereikbaarheid van de top van de organisatie is er alle ruimte geweest voor wethouders om te sturen als manager”, is de conclusie.
Verdeeldheid en verwarring
Het college kent volgens de onderzoekers ‘een zeer grote onderlinge verdeeldheid’. Er is volgens hen geen sprake van eenheid van bestuur noch van collectieve sturing. Onderliggend bij het college spelen voortdurend de vragen: wie gaat hierover, wie heeft het hierbij voor het zeggen, wat is er wel of niet gecommuniceerd en afgestemd? “Dat alles heeft een ontregelend effect op de organisatie, waardoor er verwarring is over de koers van de organisatie en over welke prioriteiten het bestuur heeft. Binnen het college is weinig ruimte om integraal te kijken naar opgaves noch voor het in gezamenlijkheid onderzoeken hoe het loopt in de organisatie en hoe geluiden vanuit de organisatie te duiden zijn. Door gebrek aan collectiviteit en integrale sturing vanuit het college en het ontbreken van een veilige
regisserende buffer tussen het college en de ambtelijke organisatie en wethouders (die feitelijk als manager
de ambtelijke organisatie aanstuurden), ontstonden grote spanningen binnen de ambtelijke organisatie. De leiderschapsstijlen van de bestuursleden verschillen onderling zeer, waarbij de opportunistische leiderschapsstijl het meest bepalend is”, wordt gesteld.
Tegenspraak niet geduld
Hoewel men met elkaar volgens de onderzoekers een aanspreekcultuur voor staat, waar elkaar aanspreken op gedrag en verschil van mening en het actief onderzoeken daarvan de kernen vormen – bestaat er in de organisatie een patroon dat tegenspraak moeilijk wordt geaccepteerd. “Het dualisme, het scherpe debat, alsmede het open en onderzoekende gesprek is hierdoor vaak ver te zoeken. Bij tegenspraak en commentaar wordt eerder gereageerd op het proces dan op de inhoud”, concluderen de onderzoekers, die ook vaststellen dat is er bestuurlijk een patroon ontstaan dat daar waar portefeuilles elkaar raken of overlappen, het gesprek daarover niet of zeer moeilijk te voeren is. Dit leidt tot spanningen en incidenten. “Het college vormt geen eenheid noch draagt zij een heldere en eenduidige koers uit. De ambtelijke organisatie merkt dit op en heeft hier last van.”
Eigen belang
Qua leiderschap valt de onderzoekers op dat de opportunistische leiderschapsstijl de meest bepalende vorm van leiderschap is en is geweest de afgelopen jaren. “Opportunistisch leiderschap kenmerkt zich door de focus op eigenbelang, is voortvarend en gericht op resultaten bereiken. De opportunistische leiderschapsstijl wordt binnen het college en in de organisatie vaak tegemoet getreden vanuit het perspectief toch te willen samenwerken, er samen toch uit te willen komen en of de mantel der liefde te hanteren. Daardoor blijven de risicovolle en nadelige effecten van deze leiderschapsstijl bestaan. Er bestaat een breed gedeeld gevoel van onmacht en gelatenheid binnen de organisatie, het college en de OR om dit patroon te doorbreken”, wordt vastgesteld.
Communicatie
Een ander patroon is de gebrekkige of geheel afwezige communicatie in de organisatie en richting de raad. “Over de organisatieontwikkeling, de cultuurverandering, de rolverdeling in de top van de organisatie en over de stappen hoe te komen tot een gedegen invulling van de netwerkorganisatie. Men is onwetend en zoekend over de gang van zaken. Tegelijkertijd zijn er ook medewerkers die deze ruimte en onduidelijkheid actief zelf invullen en met veel voorwaartse energie dossiers verder brengen”, volgens de onderzoekers. Hoewel er organisatiedagen, personeelsbijeenkomsten en raadsinformatiebijeenkomsten hebben plaatsgevonden over de te volgen koers (netwerkorganisatie), zijn deze volgens de onderzoekers beleefd als ‘abstract, hoog over en vaag’.
Balans verstoord
Volgens de onderzoekers lijkt de gemeente Hardinxveld-Giessendam voortdurend te worstelen met de balans tussen sturing (richting en afstemming) en autonomie (eigen ruimte). “Dat speelt als thema in het college en dat speelt in de relatie tussen de top van de organisatie en het college. Ook speelt het een rol in de organisatie tussen verschillende teams, maar ook binnen teams (wie mag wie aanspreken en of richtinggevend zijn?). Door het ontbreken van duidelijke keuzes hierin en het opvolgen daarvan, is de balans verstoord geraakt. Men vraagt om sturing en krijgt deze niet, en tegelijkertijd neemt men (soms teveel) ruimte en wordt deze niet begrensd. Heldere kaders en een duidelijke normering ontbreken of worden niet duidelijk afgesproken. De cultuur van de organisatie is daarbij dat men ook niet gewend is elkaar aan te spreken. Daarmee is de verstoorde balans tussen sturing versus autonomie de bron geworden van verwarring en onderlinge spanning(en) die op allerlei niveaus binnen de organisatie speelt. Men weet niet meer goed meer waar men aan toe is en wat het kader en of de norm is”, aldus de onderzoekers.
Verandering noodzakelijk
De afgelopen vijf maanden hebben volgens de onderzoekers in het bestuurlijke domein verschillende gebeurtenissen plaatsgevonden die invloed hebben (gehad) op de situatie bij de gemeente Hardinxveld-Giessendam. Ook hebben er belangrijke wisselingen plaatsgevonden in met name de top van de organisatie. “Dit alles heeft gevolgen voor de wijze waarop het leiderschap inmiddels wordt ingevuld, er vanuit de top van de organisatie wordt gecommuniceerd en gestuurd en heeft tevens gevolgen voor de ‘tone at the top’ die wordt gehanteerd.”, aldus de onderzoekers. En de cultuuromslag? “De meer zakelijk wijze van samenwerken is nog niet bereikt.”
Noodzakelijk
De onderzoekers zijn snoeihard in hun eindconclusie. De gemeente Hardinxveld-Giessendam heeft volgens hen dringend leiderschap nodig dat ‘stevig, zichtbaar en collectief is en dat niet meer toestaat dat eigenbelang kan prevaleren boven collectief belang’. De onderzoekers stellen: “Leiderschap dat een duidelijke positie kiest in de balans sturing versus autonomie en daarmee de verwarring hierover stopt. Het ontbreekt ons inziens daarnaast aan toereikende en zichtbare waarborgen dat de basisprocessen goed georganiseerd en veilig verlopen en de dienstverlening aan de burger correct en snel plaatsvindt. Ook ontbreekt er een duidelijk overzicht van wie wat doet, en ook waar (aan welke tafels) men met elkaar in gezamenlijkheid (en integraal) bezig is om uitvoering te geven aan het coalitieprogramma en de bestuursopdrachten. En dat dit alles goed en consistent vanuit een duidelijke visie met heldere kaders wordt aangestuurd.” Wanneer het juiste leiderschap volgens hen aanwezig is, en bovenstaande waarborgen op orde zijn, kan een netwerkorganisatie, mits deze op een lerende wijze verder wordt ontwikkeld vanuit een duidelijke veranderstrategie en veranderplan en met behulp van diverse interventies wordt ondersteund, gecombineerd met de inzet van een coördinerende rol (met mandaat!), prima werken. Randvoorwaardelijk daarbij is volgens de onderzoekers dat de gemeente Hardinxveld-Giessendam nadenkt over waar zij zichzelf over tien tot twintig jaar ziet en wat dat betekent voor de keuzes die men nu te maken heeft. “Dat alles is noodzakelijk om als gemeente een zelfstandige toekomst te hebben, een betrouwbare overheid te blijven en een goed werkgever te zijn”, aldus de onderzoekers, “In de kern gaat het om samen te werken aan collectiviteit, cultuur, coördinatie, consistentie en communicatie.”